剧院的公益性和市场化
---国内剧院经营管理模式探索
目前国内的剧院管理模式大体有四种: 一、政府管理模式 (包括改良型的政府管理模式 ); 二、委托管理模式; 三、顾问管理模式; 四、合作管理模式。从这四种模式的成功经验可以看出, 国内大部分由政府出资建造的剧院, 只有在政府领导下的、公益性的、非营利的文化事业单位的定位下进行市场化运作, 才能使剧院良性发展, 在获得经济效益的同时, 满足当地人民群众的精神文化生活, 促进当地文化艺术事业的健康发展。
剧院是我国文化事业的重要组成部分,是组织各种艺术表演团体的演出场所。如何对剧院进行经营管理, 不仅直接关系着剧院本身的生存发展, 还关系到当地人民群众的精神文化生活能否得到满足、当地的文化事业是否能够健康发展。总体上看, 目前我国剧院经营管理模式的改革还处于探索和理论研究阶段。本文参考国内外一些大型剧院的经营管理模式, 结合我国经济、文化等方面的实际情况, 探索一条切实可行的国内剧院经营管理之路。
一、国外的剧院管理。据来洪云在 《 国外剧院管理初探 》一文中介绍, 国外剧院的经营管理模式基本上采取谁投资、谁经营、谁管理的原则。因为国外剧院大约 80%都是政府投资兴建和维修改造的, 只有 20%由民间财团或个人投资, 所以, 根据投资形式, 在经营管理上大体可分成政府管理制、理事会管理制、企业管理制和股份制几种形式。政府管理制就是指由政府直接组建国有独资形式的剧院经营管理公司, 实施对剧院的经营管理。如德国美因兹大剧院, 剧院包括3个剧团, 共有演职员和管理人员 500 人。政府将剧院组建为国有独资公司, 公司建立董事会, 董事及高层管理人员均由政府部门派出。在管理班子中设有一名总裁, 负责剧院的全面工作, 另外设有一名技术副总裁和一名财务副总裁。政府管理制的好处是, 政府把剧院列为公益性文化设施, 不要求剧院以盈利为目的。剧院必须多演出, 不必去考虑经济收入。如德国德绍剧院, 剧院年总支出约 280万 ——3000万马克, 演出收入占总支出的 8 ——12%, 政府— —补贴约占 90%。 在政府管理制中, 还有一种形式就是采取收支两条线的管理办法。如维也纳国家剧院, 由政府派出财务人员在歌剧院建立独立的票务管理机构, 所有票款收入扣除成本费用外全部上交政府, 剧院所需费用支出由政府全额拨款。理事会管理制就是政府任命热爱艺术的社会知名人士、专业人士组成类似企业董事会式的理事会,由理事会选聘或招标聘用管理班子进行管理 。这种形式在国际艺术管理领域也被普遍采用, 如美国的卡内基艺术中心、奥地利维也纳金色大厅等。企业管理制就是政府将剧院交给一个企业进行管理。如洛杉矶柯达剧场, 主要用于电视转播, 建设资金由好莱坞市政府投资, 建成后交给柯达公司进行管理, 由柯达公司每年资助剧场一定的日常运行经费, 加上剧场的演出收入,基本上能达到收支平衡。股份制这种管理模式的剧场相对来说较少。如意大利米兰的斯卡拉大剧院,就是把剧场的股份分成国家股和私人股,各占 50%。收支相抵后的差额部分,按比率分别由政府和私人予以补贴和资助。
二、国内剧院管理的发展变化。我国国内的剧院,有的是建于建国之初的老式剧院, 如首都剧场; 有的是最近几年建设的现代化大剧院, 如国家大剧院。因为建立时代不同,发展历程不同,其经营管理模式也就带有各自时代的特点,千差万别。从中也可以看到 ,随着文化体制改革的不断深入, 剧院的经营管理方 式经历了以下几种发展变化: (一 ) 政府管理模式 政府管理模式即政府文化部门自己经营、管理剧院的模式。这种经营管理模式是历史体制的产物, 一般存在于旧的剧院、剧场之中。这些剧院一般隶属于政府文化部门，属于事业编制,政府给一定的财政拨款。这种管理模式的优点是可以最大限度地执行政府指令,拥有充分的自主权; 具有较强的公益性, 经营管理人员熟悉剧场设施的情况, 便于开展经营活动: 缺点是面对市场经营的动力不足,演出场次少,经营情况一般不太好; 同时,过多依靠政府和财政, 责权不清, 员工因长期享受“ 铁饭碗 ”而丧失了追求上进的动力。随着文化体制改革的深入发展, 这种管理模式不断演变, 形成了一种改良型的政府管理模式。该模式保留事业单位的性质不变,但在事业单位内部采用企业化管理模式 , 其特点是既能保证事业单位的公益性性质,又在内部采用了企业化经营管理的先进机制,提高了剧院的经营管理水平。建成于 2004 年的杭州大剧院就是采取这种管理模式,由杭州大剧院管理中心和杭州大剧院管理有限责任公司共同管理。管理中心的工作人员由杭州市政府委派 , 组成基本的管理班子和管理人员。管理有限责任公司在管理中心的基础上组建 , 实行一套人马两块牌子,管理中心人员属事业编制,管理公司人员属国企编制 。(二 ) 委托管理模式 市场经济条件下, 政府管理模式的局限性越来越明显。于是,政府文化部门积极寻求一种新的剧院管理方法, 委托管理模式应运而生。委托管理模式是指政府文化部门委托专业的剧院管理公司对剧院进行经营管理。按照双方协议,政府文化部门不参加剧院的经营活动,经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源, 向剧院支付租金,节余部分为管理公司的管理收益。这种管理模式最早是由上海市实践摸索出来的。上海东方艺术中心于2003年9月在全国范围内采用招投标方式寻找管理者,保利文化艺术有限公司中标,并与文汇新民联合报业集团共同组建上海东方艺术中心管理有限公司, 全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营,首开国内剧院所有权和经营权分离的管理改革之先河。这种管理模式的优点是: 由于经营管理公司对文化市场了解较深 、技术上比较专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验 , 经营情况一般比较理想。目前委托管理模式做的比较成功的是保利院线，当地政府每年需交给保利院线人民币1500万到2500万不等。 (三 ) 顾问管理模式与委托管理模式几乎同时出现的,还有顾问管理模式。顾问管理模式是指政府文化部门聘请专业剧院管理公司作为顾问, 为剧院的经营管理出谋划策,或政府文化部门只请专业公司进行管理人员的培训等单向业务。按照双方签订的协议, 在一定的期限内, 专业公司作为管理顾问, 负责建立剧院的管理体系,负责对剧院的员工进行培训, 同时负责节目的组织等经营层面的工作;政府文化部门负责具体的物业和技术方面的管理,并向专业管理公司支付一定的费用。这种管理模式的优点是: 在聘请专业公司作为顾问的基础上, 政府文化部门可以成立自己的管理机构, 培养自己的管理班子,为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就人才。 广东东莞的玉兰大剧院在刚成立之初就是聘请北京保利影剧院管理有限公司作为顾问,目前,北京保利影剧院管理有限公司已与东莞市文化部门进行合作, 成立了东莞保利玉兰大剧院管理有限公司, 专门对玉兰大剧院进行经营管理。 (四 )合作管理模式 合作管理模式是近几年文化市场发展的产物, 是委托管理模式的进一步发展, 是指政府文化部门与相关的文化艺术公司、文化传媒公司或专业剧院管理公司合作, 双方按一定比例出资成立有限责任公司, 由新成立的公司对剧院进行经营管理。这种管理模式的优点是: 剧院拥有演出场所资源,文化公司或专业剧院管理公司拥有经营管理资源,双方可以优势互补; 此外,这种管理模式还能在解决剧院管理人员出路的同时引进先进的管理和经营方式,对于改善剧院的经营、提高收益是有益的。 北京保利紫禁城剧院管理有限公司就是北京市文化局与中国保利集团公司的子公司保利文化艺术有限公司进行合作而成立的新公司,主要经营管理北京市文化局下属的中山公园音乐堂, 北京市文广新局下属的其他剧院也将随着改造的完成陆续纳入这一管理体系。
三、国内剧院管理基本模式探索。从以上国外的剧院管理模式及国内几种比较成功的剧院管理模式分析得知,不管是国外的还是国内的剧院, 只有紧密结合国家、社会、地方的经济、文化、人口等现状, 在准确定位的基础上, 进行有效、合理的市场化经营管理, 才能使剧院良性发展 , 在获得经济效益的同时, 满足当地人民群众的精神文化生活, 促进当地文化艺术事业的健康发展。
公益性定位
众所周知, 国内的剧院大部分都是国家或当地政府部 门出资兴建的, 如国家大剧院、上海大剧院、杭州大剧院、江西艺术中心、湖南长沙田汉大剧院、内蒙古乌兰恰特大剧院等等。国家大剧院是有史以来我国投资规模最大的文化建设项目, 耗资 26188 亿元人民币 (不包括前期的搬迁 费和后期的追加费用 ), 全部由国家财政拨款; 上海大剧院与杭州大剧院都是当地政府总投资 12 亿元人民币兴建的。 这些剧院大部分承担着三个主要的目的: 一是为了推动我国表演艺术的发展, 引导社会主流文化; 这些剧院上演的节目大部分都内容健康、题材丰富、形式多样、质量一流, 并在此基础上, 突出民族特色、地方特色和现代特点, 以此来完成对主流文化的引导。二是服务当地人民群众; 这 些剧院的服务对象是广大的人民群众, 目的是让更多的人欣赏到高雅的艺术表演, 通过这种方式进一步提高群众的文化素质, 推动社会主义精神文明建设。三是为了满足社会发展的需要; 作为国家或地方最高的艺术表演中心和国际一流的艺术殿堂, 这些剧院对于中华民族文化和地方文化形象的提升和先进文化的建设乃至社会的发展都有着十分重要的意义。因此,这些国家或政府出资建设的剧院, 在经营管理的过程中, 首先应该强调其社会效益, “以社会效益为主, 经济效益和社会效益相统一, 两个效益同步增长”。在对这些剧院进行定位时,就应该明确其政府领导下的、公益性的、非营利的文化事业单位的性质。这样更符合我国的基本国情。如果将这些剧院的性质定为企业,实行自负盈亏,这样虽然可以减轻政府的财政负担, 但其后果必然是剧院为了自身的生存,尽可能地抬高场租, 通过高票价把高成本转嫁给观众。这样不仅无法实现社会效益, 也无助于演出市场良好秩序的建立, 既会损害政府的形象, 也无法体现剧院的社会价值、当地的艺术水准,无法引导国家和社会的主流文化。所以,将国内由政府部门出资建立的剧院定位为公益性事业单位既是合理的,也是必要的。 目前,国家大剧院、上海大剧院、杭州大剧院、江西艺术中心、湖南长沙田汉大剧院、内蒙古乌兰恰特大剧院等均已定性为公益性事业单位,每年国家和地方财政给予数额庞大的经费补贴,如国家大剧院年财政定额补贴 112亿元, 上海大剧院年财政定额补贴 2000万元 , 杭州大剧院年财政定额补贴2000 万元。
市场化运作
作为公益性剧院, 只有政府文化部门自己来管理才能保证社会效益为主、经济效益与社会效益相统一的剧院定位。但前文我们也分析过,这种管理模式虽然使政府文化部门拥有充分的自主权,也能按照政府的指令进行以追求社会效益为主的演出,但缺点也很多, 如政府文化部门缺高素质的经营管理人员,面对市场经营的动力不足,经营情况可想而知, 不可能尽快缓解政府的财政负担; 同时,因为有政府的财政支持, 员工缺乏追求上进的动力,不能够很好地开拓演出市场;还有一点也非常重要, 由政府文化部门来管理剧院,势必会牵涉政府很多的精力,同时也会混淆了政府的职能界限,使得政艺不分,加重政府的财政负担。如何才能既保证这些剧院的公益性定位,又能有效减轻政府的财政负担呢? 上文所谈到的国内一些剧院试行的改良型政府管理模式 (杭州大剧院 )、顾问管理模式 (东莞玉兰大剧院 )、委托管理模式 (上海东方艺术中心 )、合作管理模式 (中山公园音乐堂 ) 等都是较可行的办法。我们可以发现,不管是以上哪一种剧院经营管理模式, 都是在政府领导下的、公益性的文化事业单位的定位下进行市场化运作的。如杭州大剧院通过市场化运 作方式, 推出“ 周末音乐大讲台 ”活动项目, 邀请杭州、上海等地的音乐名家担任讲师, 每周六、日在剧院举办少儿音乐知识讲座, 很受当地少儿的欢迎; 此外, 杭州大剧院还通过市场化运作方式,推出“演出季 ”理念, 打造出感受经典演出季、“中华神韵 ”民乐普及系列演出季、十月金秋文化艺术月演出季、西湖国际音乐节等多个演出季品牌, 使剧院逐步成为了“ 艺术家展示才华的舞台, 人民群众享受艺术的殿堂, 构筑国际文化交流的平台”。国外非营利性剧院的正常运行经费是由票款、筹资(政府投入、捐款、赞助、基金 )、经营收入三部分构成的, 其中筹资是剧院管理工作的主要内容。而在我们国内, 由于社会的经济、文化、制度等方面的特殊性, 大多数政府投资的公益性剧院目前没有能力筹集到大量资金, 尽管政府每年要对剧院进行大量的财政补贴, 可光靠政府的财政 补贴是无法支撑剧院的自我发展的。剧院要想走上健康的发展道路, 只有进行市场化运作, 对剧院进行合理、有效的经营, 这是符合市场运行规则和艺术生产规律的。具体做法有: 积极发展多种经营, 剧院可以配置餐厅、商务酒吧、文化展廊、音像中心和商业中心等附属设施; 通过实行公开招标、企业冠名、项目合作等运作方法, 鼓励社会力量参与演出营销、资金筹措、组织接待、宣传策划、票务广告等方面的工作; 通过完善市场营销网络, 建立方便、快捷的电子票务系统, 来加大营销力度, 改进营销方式, 提高营销水平; 着眼于旅游群体与会议群体的需要, 与旅游公司和政府、企业的接待部门长期合作, 成为旅游景点和各种会展、会议的接待基地; 放大剧院的品牌效应, 增强对演艺市场的影响力、辐射力和占有率, 通过品牌融资授权的方式, 与专业机构建立项目合作关系, 吸纳社会资本; 通过承包、兼并和重组等方式探索剧院的连锁经营, 进行演出项目联合运作, 走演出集约经营之路, 共享演艺资源, 分摊演出成本,等等。
总之, 国内由政府出资兴建的大部分剧院, 在准确定位为政府领导下的、公益性的文化事业单位的基础上, 进行市场化运作, 是一条比较切实可行的经营管理之路。
（作者系蒙山沂水大剧院经理）
